1數(shù)據(jù)分析

在工作中常常會聽到一些班組長的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問題，著急上火看著組內(nèi)成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨無助與無奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過氣來。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認(rèn)為在日為需要在數(shù)據(jù)分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們在管理上占據(jù)主動權(quán)。

下面介紹兩個日常數(shù)據(jù)分析所能用到的工具：Slope，Stdevp——slope能夠直觀地給反映出一組數(shù)據(jù)的變化趨勢，Stdevp能夠反映一組數(shù)據(jù)基于平均值的離散程度（即穩(wěn)定程度），這兩個函數(shù)能夠幫助我們分析出組員的工作狀態(tài)，以便在恬當(dāng)?shù)臅r間點介入到組員的工作中。

我們可以分析出A員工的一些工作狀態(tài)：

1、標(biāo)準(zhǔn)差通常我們會轉(zhuǎn)化為離散系數(shù)來衡量(離散系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)差/平均值)此表中離散系數(shù)為：0.0421一般我們衡量時如在0.05以下則表示再控制狀態(tài)此數(shù)據(jù)表示員工的數(shù)據(jù)穩(wěn)定無大幅度的變化；

2、趨勢值表示這組數(shù)據(jù)在以0.0045的趨勢增長(如此數(shù)值為負(fù)數(shù)則說明此數(shù)據(jù)的趨勢在降低)

總結(jié)：通過以上分析我們可以得出此員工的人員利用率達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)70%左右（這個值我們可以根據(jù)各自呼叫中心的現(xiàn)狀和要求做參考）同時數(shù)據(jù)相對穩(wěn)定并保持了增長的趨勢。

對于組員的管理要分群進(jìn)行而不是所謂的一視同仁。說到分群管理那么又要用到數(shù)據(jù)分析來解剖班組成員。在基于圖1數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上我們可以把班組成員分為圖2四種類型，工作中我們結(jié)合員工的性格、工齡等然后根據(jù)不同類型的組員采取不同的細(xì)節(jié)管理。數(shù)據(jù)分析的重要性就在于讓我們找到管理的突破口順藤摸瓜，從而讓我們班組長的工作更高效更有成就感。

2組織能力

這里，我們強調(diào)的并非班組長個人的組織能力，雖然個人組織能力是成為一名班組長的重要因素，但我認(rèn)為組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。

一個班組內(nèi)，肯定會有愛說話的和不愛說話的組員，有積極為班組團(tuán)隊做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。每個人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長如果自己的影響力無法影響到整個班組時就要學(xué)會如何運用別人的影響力。工作中我觀察到一個現(xiàn)象：每當(dāng)一個新的班組長來帶某個班組時，開始的一段時間往往是出力不討好的階段，這時的班組長會盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個團(tuán)隊沒有了執(zhí)行力。

有些班組長由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長在生活中被影響了，實際工作中做決策時會經(jīng)常被組員反對。曾聽過這么一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當(dāng)你把離你最近的人管理好時那么你的影響力就會傳染給你周圍的人，影響力并不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團(tuán)隊也更具執(zhí)行力。

3目標(biāo)管理

“目標(biāo)”對我們來說是一個既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實中有很多的班組長自己也在制定著各種目標(biāo)同時也會讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢？因為我們知道目標(biāo)的力量是無窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時我們在工作中就會有動力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標(biāo)”的有效管理。

舉個實例，有班組長對我說：他已經(jīng)對組員的績效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對這些目標(biāo)進(jìn)行過分析也是符合SMART原則（SMART原則:specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù)；measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測量可考核；attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實現(xiàn)；realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給；time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期）。我覺得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對目標(biāo)的真正認(rèn)同。組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長再去有效地管理。

心理學(xué)證明：個人承諾是讓人們做其不想做的事的動力。有些班組長說會有個別組員把目標(biāo)值制訂得很低來提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說這個目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時我們的班組長就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對于目標(biāo)實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實施過和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實現(xiàn)時應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊相互信任的氛圍。

4職業(yè)規(guī)劃

對于職業(yè)規(guī)劃我們可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線員工基數(shù)非常大；一線員工工作強度大，考核指標(biāo)多，從業(yè)年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長自身的職業(yè)規(guī)劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的方法。

我們知道組員離職有一個“232”現(xiàn)象：從新員工到轉(zhuǎn)正再到老員工如果我們沒有抓住這3個時間點給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個節(jié)點我們除了個人關(guān)懷外能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。晉升會有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時能夠帶來薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。我們要多從這方面引導(dǎo)員工加強培訓(xùn)增大員工的工作價值。

橫向發(fā)展即橫向調(diào)動，根據(jù)員工的年齡、個人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個周期內(nèi)對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動增加員工接觸新知識的機會盡量降低職業(yè)倦怠。以上這些我們?nèi)绻茏寙T工很好的明白我們的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務(wù)客人的方式來對待我們的員工從而使班組長更具信服力。